Liderazgo
Resumen del libro liderazgo de Jaime Maristany
Por: Erikc López Sarabia
¿Qué es líder?
Líder es una persona que tiene carisma, presencia, empatía, que se conoce a sí mismo y sabe comunicar, dice Pagonis debe definir el propósito, lograr la atención e interés de los empleados, hacer que la organización se involucre, crear y sostener la tensión hacia el logro de los objetivos, dicen Bartlett y Ghoshal, debe tener un sistema de valores, confianza en los subordinados.
El uso indiscriminado de la palabra líder ha logrado deformar esta palabra hasta sacarle su significado. En todas partes hay líderes, casi todo el mundo es líder, la palabra líder se aplica con desaprensión y se quita de esta manera significado a la verdadera descripción de quienes son líderes y de quienes se dice que deberían ser líderes.
Lo que está pasando, es por vivir un fuerte malentendido con la palabra líder, palabra que designaba originalmente aquello que sentimos no bien la escuchamos, pero en el ámbito organizacional, la palabra líder se usa para enfatizar las virtudes que debe tener un manager, lo cual colabora a la oscuridad general.
El líder es alguien que tiene la capacidad de que alguien lo siga, más de uno, varios, muchos; la segunda cuestión es que esta dirección y control que tiene el líder sobre los demás ocurra en una cierta situación y ocurra por una causa que es considerada común.
Por lo tanto, es evidente que entre las personas se producen empatías que hacen que se lleven bien y que vivan o trabajen juntas en armonía. A veces se puede decir que un jefe es carismático en una empresa porque sus empleados lo siguen y lo quieren.
Como no sabemos que es carisma no podemos discutir que lo sea o no. Se dice que no es líder porque el poder no es de su grupo sino de la organización. Pero no se sabe dónde está el límite de la empatía y el del carisma. O si el carisma no es por fin una forma de empatía.
Líder, conductor, entrepreneur, empresario, manager, director, gerente, supervisor, presidente, jefe.
Estos son algunos de los títulos que colaboran a la confusión reinante. Cada uno se usa de manera relativa a la situación de que se trata y las personas involucradas y los medios colaboran permanentemente a esta confusión.
Se ha mencionado a los niveles de una empresa, quedando de paso claro que presidente, director, gerente, jefe, supervisor, sus intermedios y semejantes, son en todos los casos definiciones de jerarquías que se distinguen por estar en relación de dependencia, por ser empleados no está en relación de dependencia, ha de ser porque es accionista, no porque sea presidente o director.
El empresario es aquel que lleva adelante una empresa de algún tipo a su riesgo y ese riesgo que asume es fundamental en la definición del empresario. La actitud con que se usa este término para describir reuniones o personas que en realidad son empleados no hace sino confundir sobre la diferencia entre el jerárquico y el que está corriendo riesgos propios.
El entrepreneur es un hombre con iniciativa que lleva adelante negocios y que por su espíritu de emprendimiento se ha ganado este adjetivo. Es una persona que puede estar en relación de dependencia o estar por su cuenta. Por último, el manager es una persona que ocupa una posición jerárquica y que está inscrito en una profesión poco discriminada todavía, pero que se distingue por el hecho de coordinar personas para el logro de objetivos.
Entonces, quizá entrepreneur, desde luego que no empresario y decididamente presidente o cualquiera de las otras jerarquías, el conductor líder-manager, es el objeto de la cuestión de liderazgo que nos ocupa y no otro.
El camino del líder
Cuando se medita sobre la realidad del manager que se han visto en acción, es perceptible que algunos tienen esa cosa tan particular de atracción que hemos llamado carisma y que no tiene explicación. Es difícil, sin embargo despegarse de la realidad de que esas personas no son en verdad líderes, lo cual confunde aún más el panorama.
Es evidente que hay una primera diferencia entre el líder y el manager que es la fuente del poder que tienen uno y otro. Esta es una distinción que condiciona de tal manera toda la relación, que es definitiva.
Aquí hay una cuestión primera que es el entusiasmo del manager. Una persona puesta al frente de un grupo de trabajo, que tiene un cierto entusiasmo por algo, es evidente que tendrá mejores perspectivas de entusiasmar al grupo que aquel que no tiene entusiasmo.
Ambos pueden ser muy buenos conductores, lo que es más, aquel que no parece tener entusiasmo tiene un carácter empecinado y firme que lo lleva a mayores éxitos que el otro. Es decir que de ninguna manera se afirma que sea una condición del manager el entusiasmo.
Lo que se espera del manager es que motive a la gente para hacer ciertas cosas, para lograr ciertos objetivos. Esto puede o no hacerse entusiasmándolas con el proyecto o entusiasmándolas a partir de uno mismo.
Esto puede hacerse sabiendo ser participativo, apelando a la creatividad de las personas, dando buenos motivos para que la gente se divierta haciendo el trabajo. No hay porque lograr el entusiasmo con el manager ni siquiera hay que lograr el entusiasmo, a menos que digamos que no se puede estar motivado sin estar entusiasmado, lo que entendemos como dos estados de ánimo diferentes que pueden ser complementarios pero no mutuamente imprescindibles.
Sin embargo, algunos manager entusiasman a la gente tras el proyecto de la empresa que aparece como si fuera propio y otros entusiasman a la gente tras un proyecto de la empresa sin pretender que es propio.
Este manager sigue existiendo hoy día, pero si advertimos los componentes de ese otro, del líder, veremos que habla de voluntad, sentimientos e intuición puestos a la disposición de una causa común con otras personas a las que dirige y controla. No existen datos al respecto, por lo que, solamente podemos referirnos a las experiencias y percepciones.
Conocemos empresarios que tienen esta actitud y ponen toda su voluntad, sentimientos e intuición en la persecución de una causa común. No conocemos muchos managers que la tengan. Conocemos sin embargo más manager que hoy día se la plantea.
El manager no necesita la capacidad de que otros lo sigan en el sentido del líder especifico; el manager puede vivir sin otras convicciones que la propia supervivencia, pero tiene ahora la oportunidad de una vida con convicciones en una causa cierta; el manager actual puede proponerse objetivos de mayor importancia que antes, sin pretender que deba fundar una religión o conquistar Egipto; el manager puede dirigir y controlar; pero el manager tiene que poder convencer a su gente que esa causa que les propone vale la pena, porque si no será una causa común y no conseguirá nada o mucho menos. Así, habrá vuelto a la situación anterior, cuando la organización no le dejaba espacio para moverse.
Hoy en día pretendemos que todo manager sabe planificar y sabe organizar y sabe realizar las tareas básicas del liderazgo y sabe hacer su control gerencial. No escierto, pero sigamos adelante, porque a lo que vamos es que si el manager tiene todo esto pero no tiene el poder de convencimiento que haga que el personal debajo de él lo siga en esa causa común, de nada le sirve todo lo demás, se convertirá simplemente en un administrador que cumple con los procedimientos y quizá en una persona que se acerca cada vez más al final de su carrera a través de esta misteriosa palabra que es obsolescencia.
Con lo cual arribamos a otra conclusión y es que el manager no es el que ocupa un cargo jerárquico en una organización, sino quien abraza una profesión. Porque en un puesto de director podrá haber un administrador-sobreviviente o podrá haber un manager. Pero cuando haya un manager habrá un lugar jerárquico realizado por alguien que ha abrazado una profesión, como el médico o el ingeniero y como los médicos o los ingenieros, podrá ser mejor o peor en su profesión, pero tendrá los elementos que la constituyen.
Maristani, Jaime (1994 año). Liderazgo, 1ra Edición, El Ateneo editorial, México país, 221 pp.
Bibliografía
Bertrand Rusell responde, Granica editor,1971
Sun Tsu, El arte de la guerra, Andromeda 1994
Michel Foucault, Un dialogo sobre el poder, Alianza 1990
CG. Jung, Arquetipos e inconsciente colectivo, PalDOS ,1981
Gergen K., El yo saturado, PAidos, 1991
Maristany J., Motivación, Layetana ed., 1994
Ymaz J., Las raices del pensar, Emece 1990
Haley J. Tácticas de poder de Jesucristo, Tiempo contemporaneo, 1975,
Mauivaleo N., El Principe, Iberia, 1970
Rozitchner L., Freud y el problema del poder, Folios, 1982
Maurois A., Un arte de amar, Háchete, 1969
Fromm E., El miedo a la libertad, Paidos 1987 Negrop[onte N, Ser digital, Atlantida,1995
Gates B., The road ahead, Viking, 1995
Schoek H., La envidia, Club de lectores, 1969
Albert M. Capitalismo contra capitalismo, Paidos, 1992 Drucker P. Managing in turbulent times, Pan, 1980
Jacquard R. La desinformación, una manipulación del poder,
Espasa
Calpe, 1988
Servan Schreiber J.L., Como dominar el riempo, Emece, 1986 Drucker P., Las nuevas realidades, Sudamericana, 1989
Jacques E., Executive Leadership, Canon, 1991
Handy Ch., The age of paradox, Harvard, 1994
PfefferJ., Competitive advantage throuh people, Harvard, 1994 Vroom V.Manage people not personnel, Harvard, 1990
Raelin J, The clash of cultures, Harvard,1985
Heider J., El tao de los líderes, Nuevo extremo, 1990
Schein E., La cultura enmpresarial y el liderazgo, Plaza, 1988
Bennis Wv Como llegar a ser líder, Norma, 1989
Badaracco J., Leadership, Harvard, 1989
Katzenbach J. The wisdom of teams, Harvard, 1993 Block P. El manager fortalecido, Paidos,1987
McKenney J., Waves of change, Harvard, 1993
Handy Ch., Beyond certainty, Harvard, 1996
Hill L., Becoming a manager, Harvard, 1996
Stone L., The high value manager, ama, 1996 Hamel G. y otro,
Competing for the future, Harvard, 1996 Nichol N. y otros,
Reach for the top, Harvard, 1995 Levinson H. y otros, Designing your career, Harvard, 1989 Gabarro J., The dynamics of taking charge, Harvard, 1987 Mann K., Alejandro, Juventud, 1994 Payne R. Gandhi, Bruguera, 1976
Plutarco, Vidas paralelas, Porrua 1993 Haefs G., Aníbal,
Sudamericana, 1990 Warner R., Cesar Imperial,
Sudamericana, 1988 Warner R,. El joven cesar, Sudamericana
1988 Warner R., Pericles, Sudamericana, 1989 Yourcemar M.,
Memorias de Adriano, Sudamericana 1987 Madariaga S.,
Hernán Cortes, Sudamericana, 1964 Lalouette C, Memoria de
Ramses, Grijalbo, 1994 Pradwin M. Gengis Kan, Juventud,
1985 Vallejo-Nagera J. Locos egregios, Planaeta, 1990 Gurgo
O., Pilatos, Planeta, 1990 Gironella J., Yo, Mahoma, Planeta,
1989 Delpierre de Bayac J., Carlomagno, Ayma, 1977 Ludwig
E., Napoleon, Juventud, 1949 Toynbee A., Estudio de la
Historia, Emece, 1959 Vandenberg P, Cesar y Cleopatra,
Vergara, 1987 Koestler A., Espartaco, Sudamericana, 1965 Mourousy P, Rasputin, Vergara, 1986 Newby P, Saladinin his time,Barnes, 1983 Cloulas I-, Lorenzo el Magnifico, Vergara,
1996 Lamb J., Carlomagno, Sudamericana, 1995 Helms J.,
Alfred the Great, Barnes, 1995 Seward D., Leonor of
Aquitaine, Barnes, 1993 Cloulas I., Los Borgia, Vergara, 1988 Clot A., Soliman el Magnifico, Emece, 1985 Fraser A., Reinas guerreras, Vergara, 1995 Durant W, Historia Universal,
Sudamericana Durant W, Las lecciones de la historia,
Sudamericana, 1969 Taynbee A., Guerra y civilización, Emece, 1952 Daudelin M, Learning from experience through reflection Qrg.Dynamics, 1996
Barret F.,Creating Appreciative learning cultures, id .,1995
Jick T., Accelerating change for competitive advantage, idem
Strebel P., Why do employees resist change, HBR, 1996
Farkas C, The ways CEOs lead, id.1996
CHesbrough H., When is virtual virtuous?, id. 1996
Kotter J., What leaders really do, Managers as leaders,1991 Zaleznick A-, Managesr and leaders are they different? id Zaleznik A., Management of dissapointment, id.
Isenberg D., How senior managers think, id.
Kotter J., What effective managers really do, id.
Kelley R., In praise of followers, id.
Moss Kanter R.The new managerial work, Mgrs.in the middle 1991
Bennis W.,Democracy is inevitable, Participative mgmtHBR 1991
Drucker P., The coming of the new organization, idem Reich R., The team as a hero, idem
Jacques E. In praise of hierarchy, idem Walton R. From control to commitment, idem
Semler R., Managing without managers, idem
Tayer R. How I learned to ley my workers lead, idem
Drucker P., The new society of organizations , HBR 1992 Bartlett C, What is a global manager HBR 1992
Schwartz F., Women as a business imperative , HBR 1992
Rosener J., Ways women lead, Managing people, 1991
www.tustextos.com
